Итак, проанализировав деятельность предприятия и выявив его специфические черты, остановимся на выборе целевой рыночной позиции.
Целевая рыночная позиция - это уровень присутствия компании на данном рынке. Фирма обладает потенциалом роста конкурентных преимуществ и эти конкурентные преимущества не будут нейтрализованы изменениями в режиме конкуренции, поэтому она может выбрать вариант расширения присутствия на рынке.
Расширению доли рынка будут соответствовать следующие действия по созданию конкурентных преимуществ:
В области маркетинга:
- товарная политика: увеличение ассортимента;
- ценовая политика: повышение гибкости ценообразования;
- формирование спроса и стимулирование сбыта: реклама, улучшение сервиса.
В области управления и кадров:
- обучение кадров.
В области финансов:
- инвестиции из чистой прибыли
На основе проведенного анализа управления персоналом Компании Nevada были выявлены существенные недостатки в управлении персоналом.
Говоря о методах совершенствования учета труда и его оплаты, нельзя не касаться такого понятия как мотивация персонала, который является одним из главных способов достижения эффективности работы отдельных работников и предприятия в целом.
Руководство устанавливает цель подразделений, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения для более эффективного использования специализации и во избежание перегрузки руководства.
Для достижения эффективной мотивации труда персонала предлагается ряд следующих мероприятий:
Участие персонала в прибыли фирмы посредством установления доли прибыли, из которой будет сформирован поощрительный фонд.
Стимулирование персонала свободным временем,
Организация конкурсов профмастерства;
Премирование наиболее эффективно работающих и квалифицированных сотрудников;
Корпоративные поощрения;
Назначение премии в виде оплачиваемой турпутевки или соответственной суммы денежных выплат по желанию.
Целью совершенствования кадровой политики Компании Nevada является повышение конкурентоспособности компании за счет эффективного использования потенциала сотрудников на базе современных кадровых технологий и новых форм мотивирования персонала.
Структура управления Компании Nevada имеет вид линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура – это синтез линейного и функционального управления. Функциональные звенья теряют право принятия решений и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они принимают участие в постановке задач, подготовке решений, помогают линейному руководителю в реализации отдельных функций управления. Так, например, отдел по закупкам занимается поиском поставщиков, подготовкой, разработкой и заключением договоров поставки, которые в свою очередь затем подписываются директором. Основной задачей бухгалтерии является подготовка бухгалтерской отчетности, также утверждаемой директором.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны в условиях, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи, и посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились существенные недостатки, среди которых отмечают следующие:
невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;
жесткость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго выполнять установленные правила;
медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали).
Исходя из этого, одним из основных путей совершенствования организационной структуры управления Компании Nevada является применение достижений информационных технологий. Такие технологии позволяют и работникам, и руководителям высшего звена очень быстро получать необходимую информацию. Распоряжения могут передаваться с одного на другой конец фирмы, а решения способны низшие ее звенья. Благодаря этому повышается оперативность управления, более того, могут быть ликвидированы целые звенья административного аппарата, существовавшие лишь для сбора, структурирования и распространения информации.
Другой вариант совершенствования организационной структуры управления Компании «Невада» - оптимизация маркетинговой службы, способной осуществлять выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки. Наиболее целесообразно применить товарную организацию отдела маркетинга, построенную по принципу разделения маркетинга по отдельным укрупненным товарным группам. При данном виде организации по каждому товару (товарной группе) имеется свой заведующий сектором с определенным штатом сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару. Такое построение отдела будет эффективно для организационной структуры Компании Nevada, т.к. оно имеет широкую номенклатуру товаров с возможностью их реализации на большом количестве однородных рынков. Это дает возможность комплексного изучения спроса и определения перспективных потребителей по всей номенклатуре товара.
Большое значение также будет иметь внедрение метода управления по целям, получившего широкое распространение в управлении зарубежными фирмами. Одной из главных особенностей данного метода является существование четкой иерархии целей внутри организации. Каждый руководитель от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.
Внедрение мероприятий, направленных на разграничение полномочий и установление четкой взаимосвязи между различными уровнями управления, позволит повысить объективность деятельности организации и, будет способствовать решению целого задач:
- разграничить полномочия и зоны ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами организации;
- определить слабые и сильные стороны организации;
- формализовать взаимоотношения по вертикали и по горизонтали;
- повысить ответственность персонала;
- позволит руководителям повысить четкость и конкретность устанавливаемых подчиненным целей.
Исходя, из стратегии маркетингового развития и из целей отдела маркетинга мы можем построить гипотезу о рациональной структуре отдела маркетинга (Рис. 3.3.1, Прил. 4). В данном случае она будет выглядеть так: директор отдела маркетинга подчиняется непосредственно генеральному директору. Он координирует и несет ответственность за работу отдела в целом. Оптимальный размер отдела - 4 сотрудника.
Постоянное участие в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы посредством: формирования товарной, ценовой, сбытовой, рекламной и сервисной стратегии маркетинга; консультационной помощи руководству фирмы и другим подразделениям, участвующими в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы.
Организация рекламной деятельности, а также разработка комплекса мероприятий по формированию и поддержанию связей с общественностью, обеспечивающих как необходимую доходность и прибыльность деятельности фирмы, так и поддержание ее доброго имени в глазах общественности. Постоянный анализ и оценка эффективности маркетинга в фирме и соответственное развитие службы. Оказание помощи и обеспечение консультаций по маркетингу всем подразделениям фирмы. Методическое руководство (и частичное осуществление собственными силами) и обучение всего персонала фирмы основам маркетинга.
Оценка психологического соответствия, принимаемых на работу в фирму сотрудников претендуемой должности. Анализ общего психологического состояния групп, коллективов и отдельных работников фирмы. Разработка новых изделий на основе получаемой маркетинговой информации, дизайнерских разработок и стоимостно-функционального анализа.
Структура отдела маркетинговой информации.
1. Отдел маркетинговой информации является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно генеральному директору фирмы.
2. Руководитель отдела маркетинговой информации назначается и освобождается от должности приказом генерального директора фирмы.
3. Отдел маркетинговой информации состоит из следующих подразделений, непосредственно подчиненных руководителю отдела маркетинговой информации:
-сектор исследований маркетинга;
-сектор дизайна;
-сектор рекламы.
4. Сектор исследований маркетинга: состав:
а) руководитель отдела маркетинговой информации.
Техническое обеспечение:
а) компьютер - 2 штуки;
б) факс-модем;
в) телефон;
г) принтер.
4. Сектор дизайна состав:
а) дизайнер.
5. Сектор рекламы состав:
а) создатель маркетинговых рекламно- пропагандистских программ; техническое обеспечение: обеспечивает сектор исследований маркетинга.
6. Техническое обеспечение: а) компьютер.
Основные работы, выполняемые отделом маркетинга. В соответствии с поставленными задачами и исходя из принятой организационной структуры, отдел маркетинговой информации выполняет следующие виды работ:
1. Сектор исследований маркетинга: сегментация рынков; изучение нужд потребителей и формирование "карт потребностей"; анализ и оценка товаров и рыночной политики конкурентов; комплексное исследование рынка; разработка прогнозов развития рынков с выделением и оценкой основных групп потребителей; "технологические прогнозы" и исследование отраслевых тенденций; анализ и оценка эффективности рекламы; анализ и оценка эффективности сбыта (включая исследования эффективности организации сбыта, а также изучение различных систем стимулирования сбыта). Сектор исследований маркетинга проводит также комплексную оценку новых товаров и услуг и разрабатывает основные элементы стратегии маркетинга (товара, цен, сбыта и рекламы).
2. Сектор рекламы осуществляет разработку всех рекламных и пропагандистских кампаний фирмы и организует их проведение. Оно также оказывает помощь сектору исследований маркетинга в выполнении работ по анализу и оценке фирменной рекламы.
3. Сектор дизайна осуществляет разработку дизайнерско-конструкторских параметров новых изделий на основе получаемой маркетинговой информации, дизайнерских разработок и стоимостно-функционального анализа.
4. Все работы отдела маркетинговой информации выполняются по утвержденному плану-графику, а разовые (внеплановые) работы выполняются в соответствии с распоряжениями генерального директора фирмы и записками, согласованными с начальником отдела.
Финансирование деятельности отдела маркетинговой информации:
1. Для выполнения своих функциональных задач отдел маркетинговой информации наделяется финансовыми ресурсами, объем и направление использования которых регламентируется бюджетом отдела маркетинговой информации, ежегодно разрабатываемым в рамках финансового плана фирмы и утверждаемым главным бухгалтером и генеральным директором фирмы.
2. В бюджете отдела маркетинговой информации по каждому из направлений финансирования выделяется специальная сумма, идущая на оплату приглашенных консультантов и приглашение работ контрагентов в интересах службы маркетинга. Объем финансирования планируется, исходя из цен и принятых коммерческих уровней оплаты труда консультантов. Руководитель отдела маркетинговой информации имеет право самостоятельно перераспределять средства, выделяемые на оплату консультационные работы, в пределах 25% суммы, установленной по каждому направлению.
3. По представлению начальника отдела маркетинговой информации и в зависимости от результатов сбыта продукции и услуг фирмы, бюджет отдела маркетинговой информации может быть пересмотрен. Такие пересмотры могут осуществляться по истечении каждого квартала.
4. Штатные сотрудники подразделений, временно откомандированные на работу в отдел маркетинговой информации, оплачиваются из бюджета соответствующих подразделений.
Отдел маркетинговой информации имеет право:
-участвовать в разработке всех программ, планов и графиков, связанных с планированием новой продукции и оказанием услуг, а также контролировать их выполнение.
-требовать от соответствующих подразделений фирмы представления всей необходимой информации, обеспечивающей работу отдела маркетинговой информации;
-вносить предложения о привлечении к работе в отделе маркетинга штатных сотрудников других подразделений фирмы, а также самостоятельно определять состав консультантов и контрагентов, выполняющих работы в интересах отдела маркетинговой информации;
-требовать от производственного подразделения соблюдения всех стандартов, разрабатываемых моделей;
-требовать от подразделения сбыта соблюдения маркетинговых норм, установленных для продажи как испытываемых, так и серийных моделей, разработанных сектором дизайна.
Выводы:
Реализуя свой бизнес, «Nevada» стремится к установлению взаимовыгодных долгосрочных отношений со своими клиентами. Философия компании «Nevada» предполагает развитие не только экономических, но также культурных и гуманитарных связей компании как представителей единого сообщества.
Начав свою деятельность в 1998 году, опираясь на базовый принцип собственной маркетинговой политики: «Необходимо развивать спрос, а не ждать, пока клиент примет решение», компания начала формировать мнение о предлагаемом продукте. Схема формирования потребностей рынка отработана и действует уже много лет.
Процесс совершенствования управления бизнесом — дело творческое. Для предприятий это возможность по-другому взглянуть на свой бизнес, раскрыть потенциал своих работников, определить новые цели и горизонты.
Компания Nevada – это дистрибьютор широкого ассортимента техники в области компьютерной периферии, мультимедиа и компьютерных комплектующих от ведущих производителей Кореи, Китая и Тайваня. Основные клиенты компании – дистрибьюторы, ресселеры, системные интеграторы, производители компьютеров и специализированные розничные магазины и сети.
В настоящий момент Nevada входит в тройку крупнейших нишевых дистрибьюторов компьютерной акустики, периферии и комплектующих в России.
В компании работают около 130 человек.
Специалисты компании всегда готовы дать квалифицированную консультацию, индивидуальную цену и ознакомить с новинками компьютерного рынка.
Компания Nevada уважает и ценит своих клиентов, поэтому стремится обеспечивать их только качественной компьютерной продукцией соответствующей уровню мировых стандартов.
Компания Nevada постоянно осуществляет маркетинговую и рекламную поддержку по всем товарным группам. Все это, плюс гибкая ценовая политика, позволяет всем клиентам компании Nevada всегда оставаться конкурентоспособными на быстро меняющемся IT - рынке.
Миссия компании Nevada – стать самым выгодным и удобным поставщиком компьютерных комплектующих, периферии и мультимедиа-аппаратуры на рынках России, стран СНГ и Балтии.
Целевая рыночная позиция - это уровень присутствия компании на данном рынке. Фирма обладает потенциалом роста конкурентных преимуществ и эти конкурентные преимущества не будут нейтрализованы изменениями в режиме конкуренции, поэтому она может выбрать вариант расширения присутствия на рынке.
Расширению доли рынка будут соответствовать следующие действия по созданию конкурентных преимуществ:
В области маркетинга:
- товарная политика: увеличение ассортимента;
- ценовая политика: повышение гибкости ценообразования;
- формирование спроса и стимулирование сбыта: реклама, улучшение сервиса.
В области управления и кадров:
- обучение кадров.
В области финансов:
- инвестиции из чистой прибыли.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
